二、吸引人才機制的建立
雖然中小企業在吸引人才方面(miàn)的困擾較多，而且有些是企業不能(n廠吃éng)避免的，但與大企業相比：中小企業具區從有體制靈活、對(duì)環境反應靈敏、發(fā)展潛力大等優點；人才在紙鐘企業的發(fā)展的機會(huì)較多，容易發(fā)揮個人的特長(chá愛章ng)，體現自己的能(néng)力。也就(自房jiù)是說(shuō)在吸引人才方面(miàn)也具有自己答知的優勢。所以，中小企業應揚長(cháng)避短，建立一個子拿有效的吸引人才的機制，具體可以從問笑以下幾方面(miàn)著(zhe輛秒)手：
(一) 建立正确的觀念
1．從狹隘的人才觀到(dào)全面(miàn)的人才觀，即從單純的技費少術人才觀到(dào)多樣(yàng有兵)性、多層次性的全面(miàn會志)人才觀。
由于曆史與社會(huì)的原因，中小企業普要影遍認為人才就(jiù)是指技術人才。他們將(jiāng)企業經(jīng)營中土也的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這(zhè)種(zhǒ雨光ng)狹隘的人才觀，使中小企業形成(chéng)一種(zhǒng新錯)對(duì)技術人才的依賴性，難以發(fā)現上森自身面(miàn)臨的真實問題，也不重視人才管理體購話制的系統建設，從而使企業難以獲得長(cháng)期穩定的發(fā)行店展。
技術人才對(duì)企業經(jīng)營的山物成(chéng)敗當然很關鍵，我可草們也确實看到(dào)這(zhè)樣(知費yàng)的情況：一個技術上的突破，使企業面(miàn)貌煥然一新。但這(電術zhè)種(zhǒng)情況是有條件的，它弟身并不發(fā)生于大多數企業中。多北知數的情況是企業在有序的運作中推進(jìn)技術進(jìn)步農海和創新，技術人才也隻是企業經(jīng)營中一個重要的方面(miàn)。你地
建立全面(miàn)的人才觀是中小企業吸引人才的基愛化本前提，中小企業主要應建立如下人才觀：
人才是多樣(yàng)性的：企業經(j他廠īng)營中的方方面(miàn)面(miàn)都(dōu)需要不同的各種都店(zhǒng)各樣(yàng)的人才。除技術人才外，還(hái)有管理人才湖海、市場營銷人才、公關人才等等。應該說(s美秒huō)，一切具有可為企業發(fā)展所用的特殊技能(néng)或才幹的人都化的(dōu)是企業的人才。
人才是多層次性的：企業經(jīn這銀g)營中，各種(zhǒng)人才居于企業組織的不同層次。中技他們可以是高層的管理者，也可以是生産經(jīng)營第一線的員工；火麗可以是高級的技術開(kāi)發(fā)的專家，也可街上以是技能(néng)娴熟的工人。
全面(miàn)的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊街科端，使企業全面(miàn)分析人力資源方面呢東(miàn)所面(miàn)臨的問題和機遇，從制度上建不愛立起(qǐ)完整的人才體系，有針對(duì)性地招攬切如白實需要的适用人才。
2．從“人才完美”到(dào)“人才不完美”
由于各種(zhǒng)原因，中小企業有一種(zhǒng)人才完美的錯們員覺，甚至對(duì)人才有一種(zhǒng)神秘感，認為制暗人才應是全能(néng)的完人，把企業的短事發(fā)展寄托于個别的“完人”或“能(néng)人”身上，形成(ché謝匠ng)了一種(zhǒng)對(duì)人才的依賴心理。冷為
如前所述，對(duì)企業而言，人才就(ji票相ù)是具有能(néng)為企業所用的一技之長(chán哥如g)的人。他也許在某些方面(miàn)能(néng)力突答外出，但在其它方面(miàn)表現平平，他也會(huì懂什)有他的弱點。
隻有打破人才完美的觀點，企業才能理花(néng)自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不生樹是把企業的發(fā)展寄托于個别的“完人” 或“能(néng)人”身上。同時信內(shí)，它還(hái)有助于企業形成(chéng)系統管理的觀念。
3．轉變片面(miàn)的“人才的需求”觀，從人才“需要事(商紅shì)業”到(dào)人才“要事(shì)業，也要生討和活”。
很多中小企業認為人才追求的是成(chéng)功的事(shì)業，他們不書從在乎物質需求。在計劃經(jīng)濟體制下，這(zhè)或許是正火知确的：因為一切均在計劃安排中，追求是沒(內電méi)有用處的。然而，市場經(jīng)濟體制下，個人的價值觀，以及社會(現快huì)對(duì)個人價值的判斷都(dōu)發(fā)生了巨大的變化月謝，每個個體的生活質量高低已成(chéng)為社會(huì)衡大哥量其個人價值的重要方面(miàn)
在這(zhè)種(zhǒng)情況下舊鐵，“要事(shì)業，也要生活”成(c看月héng)為人才的普遍需要。由于社會(huì)觀念的偏見和企業财力有限裡了，在中小企業吸引人才的難度本來就(章刀jiù)很大的情況下，企業如何采用有效的方學線式，吸引适用的人才具有特别的意義。正确的認識人才的需要，有助民拍于中小企業制定正确的引進(jìn)人才的戰略和政策。

4．轉變使用人才的觀念
雖然一直以來，社會(huì)廣泛地批評“任人唯親””，們站但仍有不少企業 “唯親近者是用”、“唯家族成(chén山喝g)員是用”，使企業發(fā)展受到(dào)嚴重的制約。姐個這(zhè)種(zhǒng)情況必須糾正，但與此同購飛時(shí)，也不可走向(xiàng)另一個誤區－－“親者不任”民冷；現在有的中小企業竭力回避從企業内部培養、選拔人才妹雪，甚至認為企業内部沒(méi)有人才，總希望看店弄個外來和尚。其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，科時内部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由内部選拔出來的人才對(d志兵uì)本企業比較了解包括企業發(fā)展戰略、企業空女文化、産品特性等；個人的價值觀念與企業的理念較為一緻，能(né學司ng)夠較好(hǎo)的處理各種(zhǒng)人際外近關系，可能(néng)更有助于企業的發(fā)展。而且，企個個業和人才之間相互了解，容易形成(chéng)一種(zhǒng)信任機制，秒信有利于企業的經(jīng)營管理，減少不必要的阻力和管理成(chén要術g)本。
（二）創造吸引人才的各種(zhǒng)和了條件
中小企業要善于發(fā)揮自己的優書要勢，抓住新一輪企業改革的時(shí)機，有效地利用企業有限的資源，以各種(zh男制ǒng)方式努力創造吸引人才的條件。
1．運用薪資、福利
考慮到(dào)自身的實力和實際條件，中小企業應制定一套有自己特事公色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底紙水薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不快木大，而“獎金”可以根據工作性質和人才層次的舞城不同采取不同的計量标準和評價方式。采取這(zhè)種(zhǒng)模式主喝少要從以下兩(liǎng)方面(miàn)來考慮：
首先，這(zhè)種(zhǒng)機機模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專資媽注于本職工作，也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。這(zhè習動)樣(yàng)既有利于增加中小企業對(duì)人才的吸引力，也符合中視數小企業的能(néng)力和條件術唱。
其次，中小企業的特點決定了企業内部人與人之間密切的配合對(duì)懂站企業的生存和發(fā)展至關重要。

所以在吸引人才的同時(shí)，企少議業也應重視協調新老員工的關系。而這(zhè)種(zh商黑ǒng)模式由于采取了和原有工資制度基本一緻的“底薪”，可以保護原大木有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都(d吃市ōu)可以接受“人才為企業做出突出貢獻就(jiù)應獲得高額報酬”的觀點。這(紅電zhè)樣(yàng)企業在引進(jìn)新人才後(hòu)不會(hu是器ì)引起(qǐ)組織内部的不穩定，甚至引起(qǐ)原有人才的流失行那。

針對(duì)不同工作性質和處于企業組織不同西報層次、不同崗位的人才，企業應采取不同的評價标準和方樂訊式來評價人才的績效和确定“獎金”的數額，以保證作校公平和效率的原則。
（1）對(duì)于從事(shì)技術工作的人才：可以根據他參廠睡與的項目為企業所帶來的效益，以項目提成(chéng)的方式給與獎勵亮西;而對(duì)于一般的技術員工跳個或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生産或研發(fā)過(guò)程中的小湖相發(fā)明或小創新。
（2）對(duì)于從事(shì)管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。生跳制定一定的管理目标，并根據目标完成(chéng)程度也地以及效果來确定獎金數額。對(duì)于目标的行但制定和考核标準可以由企業來制訂，也可以由企業與人才雙方協商制訂。
（3）對(duì)于從事(shì)市場方面(miàn)工又刀作的人才，可以采取以市場業績為依據來确定報酬，同時(s草也hí)可以輔以“目标管理”方式來鼓勵人才在開(kāi)拓新離那市場，創造潛在消費市場以及推廣企業知名度等不能(né吃機ng)直接計量的工作。
另外，企業應積極參與社會(huì)福利制度的改革和要舞建設，按照法律的規定，根據自身條件事商，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能(né媽多ng)地為人才解除後(hòu)顧是吧之憂，例如幫助解決配偶就(jiù體機)業、調動、子女教育等問題，以增強人才音得對(duì)企業的歸屬感。
2．運用職位
人是有各種(zhǒng)各樣(購科yàng)的需求的；根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需喝影求，也有精神上的需求。因此，創造恰當笑什的非物質的條件，也是吸引人才的一種(zh海場ǒng)重要的手段。而使人才在工作中得到(d師得ào)滿足是一種(zhǒng)行之有效的方法。大光根據人才自身的素質與經(jīng)驗，結合企業内部的實際情況，依照企業的目标個秒策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能(né花資ng)夠在工作中得到(dào)發(fā)展的空間，不但滿拿刀足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時(shí)，也使得人才在工作中得到但山(dào)了鍛煉，反過(guò)來也有利于企業的麗有發(fā)展。

在一些企業中，特别是那些規模快速增長(cháng)或進(jìn)入二次創業的中劇美小企業，存在著(zhe)如何使參與創業、但目前已經(jīn什務g)不适合企業發(fā)展需要的經(jīn笑雪g)營者讓職，以便給更有能(néng)力、更有經(jīng)水山驗的新引進(jìn)的人才提供職位的問題。要解決這(zhè)個問火日題，關鍵是要在企業内部形成(chéng)一種(z土市hǒng)良好(hǎo)的人才競争機制，可以依據“能(néng)者上，庸者下紙文”的原則，采取公開(kāi)競争上崗的做法；或者，為了避免因這老組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采我下取讓原有經(jīng)營者進(jìn)行再次鐵白創業，開(kāi)發(fā)新項目、新市場，而讓新引進(jìn)的人才經謝都(jīng)營管理原有的産業。另外，還(hái)上為可以通過(guò)給原來的經(jīng)營者配備助手并賦予助手以實權睡商，具體行使管理職能(néng)，而原有的經(jīng)營者主要起媽說(qǐ)顧問或指導作用等方法實現新老交替用會。

3．運用股權
在吸引人才方面(miàn)企業還(hái頻嗎)可以順應企業改革的潮流，以建立現作就代企業制度為契機，在“産權明晰”街書上下功夫，制定多樣(yàng)的、具有吸引力的股權政策。通吃內過(guò)將(jiāng)個體的利子城益和企業的利益統一起(qǐ)來辦法，從而在公司内構建“利益共同體”，增強人謝喝才的責任心，激發(fā)積極性和創造路跳性。
--期股權：即企業向(xiàng)人理廠才提供的一種(zhǒng)在一定期限内按照某一既定價格購買本公司一定數量股份的現明權利。這(zhè)種(zhǒng)政策主要适用于上市公司（股票容易變現）或行人車業和企業都(dōu)處于成(chéng)長(cháng)期（未來期望值高）唱請的情況，其實施要點是工作績效的店好評價，以及與工作績效相對(duì)應的股權的大小。要保證其具有吸引力，同動林時(shí)必須保護企業利益。
--幹股：即企業送給人才的一種(zhǒng)特殊股權，可以享受分紅志機但不擁有産權。它實際上是一種(zhǒng)用股權將(jiāng)資金、技都微術、管理等進(jìn)行有機結合的經(jīng)營機制。
--崗位股權：即一種(zhǒng)隻與崗位對(duì)應的股熱志權。通常的做法是建立職工持股會(huì)，但這(林空zhè)裡(lǐ)作為吸引人才的一種(zhǒng)條件，刀鐵更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權配合使用。
--貢獻股：即根據員工對(duì)企業制熱的貢獻而給予的一種(zhǒng)股份。适用于進(jìn)紅吃行産權改革的企業。
--知識股：即根據人才的知識背妹黃景或特殊技能(néng)而給予的一種(zhǒng)股份。其具體做法是企業在總股站訊份中分出一塊專門用于吸引人才，該項的要點是對到樂(duì)人才價值的合理評價，以确保企業和人才雙方的利益。
每個企業都(dōu)有自己的特點，引用股權的形式必然各不相微年同。企業可以根據自身的實際情況靈活運用。

5．其它可以創造的條件
現在越來越多的人認為企業不僅是一個工作勞動的場所，同時(shí)也是重生外要的社會(huì)交際場所，所以中小企業除做好(hǎo)以上幾有什方面(miàn)的工作外，還(hái)應重視營造一個積吃男極的、協調的環境和氛圍，滿足人們這(zhè)方面(miàn)的需要秒近，提高對(duì)人才的吸引力。
（1）做好(hǎo)日常管理，創造一個環境離分整潔、氛圍友善、運作有序、管理規範的企業形象。
（2）由于社會(huì)的壓力議一，人們在擇業上越來越慎重，他們不僅看重企業的當前狀況更注重企業的未放鐘來前景及自己身在其中的發(fā)展（這(zhè)種(zhǒng)發(fā友商)展本身具有對(duì)未來社會(huì)的适應性）機算人會(huì)。因此企業不僅要作好(hǎo)當前管理，區少還(hái)必須有一個長(cháng)遠的新在發(fā)展規劃與方略。通俗地講企業要有一個船錯“企業的夢”，同時(shí)企業還(hái)應有一個系統的人才培養與選拔的體說機系，它給進(jìn)入企業的每一個人一個“個人的夢”，也就(jiù)是個商好人職業生涯規劃。 除了采用、落實前述各種(zhǒng)吸引人才的措施外，兵藍還(hái)必須有其他相應的方法，以保證廠好人才始終處于被(bèi)激勵的狀态，從而長(cháng)久地山海為企業作貢獻。對(duì)此，企業主要是要建立起(qǐ)一套開上愛(kāi)放的人才流動的機制。
（三）采用各種(zhǒng)形式，不拘一格降人才
1．從企業内部選拔
從企業内部培養和選拔人才，是成(chéng)本最低，很多情況下也店謝是效率最高、效果最好(hǎo)的方式。其具體做法很多，但自水主要是要有一套系統的内部培養和選拔體什她系。中小企業由于自身條件的限制，它的選討的拔對(duì)象相對(duì)較少，所能(néng)投入的資照分金和實踐也相對(duì)少，所以培養和選拔工作要有重到請點、有針對(duì)性。
2．勞務派遣服務
勞務派遣服務是企業選拔人才的重要途徑高討，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。派遣的方匠東式也很多，主要有：勞務派遣公司劇開負責代理招聘，外包等

3．其他方式：
考慮到(dào)中小企業的條件，為降低人才利用的成(chéng)本，還(há美什i)應不拘形式聘用各種(zhǒng)人才農明。
--臨時(shí)聘用：比如通過(guò)私人關去河系，按照必要的法定程序短期聘用技術攻關、顧問等人才。
--鐘點雇傭：比如按小時(shí)付費的各種知街(zhǒng)管理經(jīng)營咨詢等。
三、總結
随著(zhe)宏觀經(jīng)濟環境的改善，唱小中小企業面(miàn)臨著(zhe)新一輪巨大的發(f裡這ā)展機遇。同時(shí)随著(zhe)經(jīn森村g)濟開(kāi)放程度的提高，中小企業面(miàn)臨的兒店的競争也迅速加劇。人才也已成(ché她明ng)為企業确立競争優勢，把握發(fā)展機遇的關鍵。可以說(sh秒月uō)“重視人才，以人為本”的觀念已被(bèi是問)廣泛接受。但從接受一個觀念到(dào)將(jiāng)觀念轉化為有效視車的行動，還(hái)需要一定的過(guò)程，而且是比較知店艱難的過(guò)程。在這(zhè)個過(綠木guò)程中，有效的方法是根據内外環境的實話哥際情況，因地制宜知定相應的人才策略，并在實際中不斷改進(jìn)、完善。火計
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